Le 8 mars dernier, les éditeurs français ont voté la suspension de la redevance payée au groupe d'Arnaud Lagardère pour son rôle d'opérateur. Motif de leur divorce : la responsabilité des uns et des autres face au plan de modernisation des NMPP dont le coût est estimé entre 100 et 150 millions d'euros. Le groupe Lagardère et les NMPP seraient parvenus a un accord mardi 26 juin et Lagardère aurait en effet accepté de ne toucher que 2 millions de la redevance annuelle sur les 17 millions d'euros exigibles au titre de son rôle d'opérateur-actionnaire (49 %) des messageries. Ceci afin de permettre a Rémy Pflimlin, le patron des NMPP, de mettre en oeuvre son plan de modernisation. Explications. Entretien réalisé par > Christophe Labarde et Hervé Lavergne Photo > Charles Duprat Un an après votre arrivée a la tête des NMPP, quel est le bilan de votre "rapport d'étonnement" comme disent les consultants? {Longue réflexion...} Pour être très honnête avec vous, il y a une grande différence entre l'image que j'avais de cette maison au moment où j'y suis arrivé et la réalité de ce que j'y ai découvert. On m'avait décrit une institution un peu routinière, un peu figée, un peu poussiéreuse. J'y ai trouvé au contraire un outil moderne, très efficaces et des équipes très mobilisées. Aujourd'hui, il convient d'expliquer mieux ce que nous sommes afin de réduire ce décalage entre l'image des NMPP et leur réalité. A quoi attribuez-vous ce déficit d'image? Je crois d'abord que c'ets un réflexe très français. Il faut savoir que les NMPP sont une réussite mondiale, regardée avec envie par nos homologues étrangers. C'est le seul modèle centralisé a ce point et qui fonctionne avec un tel degré de finesse et de réactivité. Encore récemment, une équipe de professionnels de la presse chinoise est venue regarder comment nous faisions... ...peut-être parce que vous êtes la seule organisation communiste aui a réussi? {Rires} Vous êtes libre de le penser! Mais sans rire, si vous voulez une autre preuve, pendant la dernière Coupe du monde de football, par exemple, nous avons démontré a la fois notre fiabilité et notre capacité d'adaptation, en répondant au quart de tour a la demande des éditeurs sportifs, qui nous ont félicités pour ce sans-faute. Plus généralement, nous sommes une des rares entreprises de distribution qui sache chaque matin bouleverser son plan de travail quotidien : en fonction de l'actualié, nos clients ajustent tous les jours leurs tirages et leurs plans de distribution, jusqu'au point de vente le plus reculé. Qu'est-ce qui marche si bien aux NMPP? Certainement nos deux métiers de base : la logistique et les flux financiers. La logistique évidemment : plus de 3000 titres sont distribués sur 28 000 points de ventes, ce sont des flux "aller" et "retour" d'une infinie complexité. Et les flux financiers sont tout aussi impressionnants : nous collectons le chiffre d'affaires et le reversons aux éditeurs dans des délais contractuels, même en cas de défaillance d'un grossiste ou d'un diffuseur. Et ce qui ne marche pas? De façon évidente, il y a un troisième métier que nous ne faisons pas, ou que nous faisons mal : c'est étrangement celui... de vendre! Pour des raisons historiques et idéologiques, tout le système est bâti sur la distribution et sur l'égalité des éditeurs devant celle-ci, mais pas sur cette chose pourtant essentielle, l'acte d'achat, avec ses raisons, ses impulsions, ses freins, ses hésitations... Notre comptabilité ne connaît que les journaux invendus, les ventes n'apparaissent qu'incidemment, par différence avec les exemplaires mis en distribution! Et toute notre culture est colorée, déformée par cette espèce d'"exception commerciale". Voila pourquoi j'ai décidé de remettre le marchand de journaux et l'acheteur de presse au coeur de tout notre dispositif. Lisez la suite dans la revue Médias n°13